– Det fanns inte utrymme för att misslyckas, vi var tvungna att klara det och bygga upp funktionerna samtidigt som vi levererade, säger Lars Krafft, som föreläste på Plan-konferensen i april i år.
Foto Lena Sonne
“Logistik är kärnverksamhet, den ska inte ligga outsourcad” säger Lars Krafft, logistikansvarig på Volvo Cars, som håller på att ta ett rejält grepp om sina logistikflöden.
Volvo Cars logistik har genomgått en stor strukturomvandling de senaste åren. Sedan kinesiska Geely köpte bolaget 2010 har den ursvenska biltillverkaren fått spotta upp sig.
– Att ha Geely som ägare innebär stor frihet, men samtidigt en press att visa vad vi går för, säger Lars Krafft, chef för Global Logistics Network Design inom Inbound & Outbound Logistics på Volvo Cars.
Verksamheten blir alltmer global. Idag har Volvo Cars tillverkning i Sverige, Belgien och Kina, och en ny bilfabrik planeras i USA.
– Tanken är att vi ska producera där vi säljer och sourca där vi producerar. Det innebär att vi behöver se över strukturen för våra underleverantörer.
Nytt läge efter Saabs konkurs
När Saab kastade in handduken förändrades marknaden för Volvo Cars i Sverige. De underleverantörer som tidigare haft synergier med två biltillverkare, hade nu bara Volvo som kund.
– Förr i tiden fanns Saab, nu finns inte det längre. Leverantörerna kan inte dela kostnaderna för någon annan tillverkare, varför ska vi inte göra detta själva då?
– I biltillverkning är logistik en kärnverksamhet, den ska inte ligga outsourcad. Vårt motto är “only we can”. Vi är bra på produktion, och vi ska vara minst lika bra på logistik.
Insourcad logistik
Logistiken, både inleveranserna till fabriker och utleveranser av färdiga bilar, har historiskt skötts av Volvo Group, genom dotterbolaget Volvo Logistics.
Men 2012 bestämde sig Volvo Cars för att ta över outbound-flödet i egen regi.
– Vi insåg att vi måste äga logistiken själva, komma närmare än vi kan göra med en extern logistikleverantör om vi ska kunna fortsätta vara konkurrenskraftiga.
Under 2012 tog bolaget över outbouond-logistiken från fabrikerna i Torslanda och Gent. Sammanlagt 30 personer anställdes till den nya logistikfunktionen, som blev ett lyckokast för biltillverkaren.
– Resultatet blev både lägre kostnader och ökad leveransprecision. Det gav oss ett ökat självförtroende, vi förstod att vi kunde klara logistiken på egen hand.
Komplicerade materialflöden
I slutet av 2012 började bolaget utreda möjligheterna att även ta över inbound-flödet. Utleveranser av bilar är komplicerat, men att sköta materialflödet in till fabrikerna är en helt annan utmaning.
– Inbound handlar inte bara om intransporter av komponenter till tillverkningen, det är en total omstrukturering av hela vår supply chain.
– När man insourcar inboundflödena innebär det förändringar som i sin tur påverkar alla led i produktionen. Förändras monteringsordningen måste även producenterna ändra sina produktionssekvenser.
I dagens biltillverkning måste allt ske “just in time” och detaljstyras i alla led, från sekvenstillverkning till sekvenserade transporter. Ökad individualisering minskar också möjligheten att lagerhålla komponenter.
– Vår tillverkning är till stor del sekvensbestämd. En kabelmatta t ex, är kundunik, vi kan inte ha ett lager av kabelmattor på fabriken.
Mattorna beställs från Volvos producent i Rumänien enligt en förbestämd produktionsordning.
– Även transporterna blir sekvenserade.
Inboundflödet i Europa består i ca 1500 sändningar per dag och de flesta leveranserna är tidskritiska. Blir en inleverans av komponenter några timmar försenad kan det innebära ett produktionsstopp i hela fabriken.
– Det är som att vara en resebyrå med 1 500 resenärer per dag, där ingen får komma försent.
I biltillverkning sker det mesta just in time och sekvensbestämt det ställer höga krav på logistiken. Foto Volvo Cars
Mer responsiv tillverkning
Flödena är komplicerade, men att ha kontrollen ger flera fördelar, enligt Lars Krafft.
– Vi får en större förståelse för vårt eget nätverk och kan skapa mervärden i leveranserna.
Att äga logistiken ger också möjlighet att vara responsiv och snabbare anpassa tillverkningen till marknaden.
– Eftersom marknaden är svår att förutspå och olika bilmodeller säljer olika, finns det stora fördelar i att snabbt kunna ändra i sekvenserna och produktionsflödet. Det är svårt om man inte har full kontroll över logistiken och inleveranserna.
Nyanställde 50 på 3 månader
När man väl bestämt sig för att ta över inboundflödet blev det bråttom att bygga upp en organisation. Avtalet med Volvo Logistics sades upp från årsskiftet 2014 och under våren och sommaren 2013 inleddes ett febrilt arbete med att rekrytera kompetens till den nya logistikavdelningen.
– Vi var tvungna att anställa ca 50 personer på tre månader.
Samtidigt skulle 1 500 underleverantörer och alla transportörer informeras om det nya upplägget, vilket innebar utbildning av ca 3 500 personer.
– Allt var tvunget att göras parallellt, rekrytering, utbildning, och information. Jag hade gärna gjort det sekvensiellt, men det fanns inte tid.
Enligt Lars Krafft påverkade det nya upplägget 10 000 personers arbetsprocesser.
– Låter kanske svulstigt, men räknar man både egna medarbetare och alla underleverantörers anställda, så hamnar man faktiskt där.
15 % lägre kostnader
I januari 2014 sjösattes den nya logistikfunktionen.
– Det fanns inte utrymme för att misslyckas, vi var tvungna att klara det och bygga upp funktionerna samtidigt som vi levererade.
Under de första tio månaderna höjde man prestationen varje månad. Efter ett år är resultatet redan slående, hittills har kostnaderna för logistiken minskat med 10-15 %.
– 2014 blev ett år för att sätta organisationen och funktionerna, 2015 blir ett år då vi finjusterar. Vi ser flera förbättringsmöjligheter som vi inte vågade genomföra 2014.
Kommunikation avgörande
Oväntade händelser har snarare varit regel än undantag i den nya organisationen.
– I ett så här stort förändringsprojekt blir det normala det onormala. Vi har haft ett helt team som jobbat med exceptions.
En nyckel till framgång är enligt Lars Krafft att snabbt hitta rätt kompetens och få en ledningsgrupp på plats.
– Det finns en hel del lärdomar från detta; att rekrytera rätt kompetens tidigt, att jobba aktivt med sina leverantörer och att integrera och kommunicera mycket.
Just kommunikation är extra viktigt, menar Lars Krafft.
– Det finns nog ingen som varit med i ett förändringsprojekt där det kommunicerats för mycket.
– Förändring handlar ju i grunden om människor. Att få alla att förstå varför förändringen sker och sedan jobba mot samma mål. Det är den största utmaningen.
Text Hilda Hultén
